为了体现创新经营模式的轻资产作用，我们将从MBNA以利差为主的传统经营模式入手，来比较分析美国运通返点经营模式的创新意义。MBNA作为传统经营模式下最杰出的代表，在2005年以前它一直是全美最大的信用卡专业化银行。

　　以MBNA为代表、以利差收益为主的传统经营模式

　　MBNA的成功一方面来自于准确的目标客户定位和有效的营销渠道，另一方面也与证券化时代金融创新的支持密不可分。但从经营模式上看，MBNA属于以利差收益为主的传统经营模式。

　　作为一家专业化的信用卡银行，MBNA将自己的目标客户锁定为具有较高信用素质和消费潜力的专业化人士或潜在的专业化人士，并通过刺激持卡人增加单卡的透支额来赚取利差收益。MBNA在美国、英国、加拿大等地与5000多家专业机构建立了合作关系，其中包括各类专业化程度较高的行业协会、高校、体育联合会、金融机构等，通过与这些机构的合作，MBNA发行多种具有身份象征的信用卡，如牙医学生卡、牙医卡、篮球协会卡等等。此外，MBNA还是证券、基金和保险行业最大的发卡行，并与600多家体育联合会和850家大学院校会建立了合作关系。准确的客户定位使公司实际控制的贷款额(证券化之前的贷款额)逐年上升，在2004年末达到1200亿美元。

　　MBNA的主要回报来自于信用卡的利差收益：2004年公司的信用卡贷款利率在12%左右，加上其他证券投资，生息资产的平均回报率为10.66%(证券化之后下降为8.55%)；为了给这些高回报的贷款融资，公司以吸收存款、发行债券等方式获取资金，其有息负债的平均成本为2.73%，于是，生息资产的利差收益率达到7.98%(证券化前，净利息收入/公司实际控制的生息资产)。

　　不过，由于信用卡贷款自身的风险性——2004年MBNA的信贷损失率达到4.74%，信贷延迟支付率4.13%——公司计提了54亿美元的坏账拨备(证券化之前)，剔除上述拨备后，生息资产的净利差收益率由7.98%降至3.8%，再剔除其他经营费用摊销后，信贷资产整体的税前回报率为3.4%。

以运通为代表、以返点收益为主的创新经营模式

　　与MBNA不同，美国运通是一家有着150多年历史的“老企业”了，但运通真正成为一家信用卡银行也只是最近二三十年的事情。随着各种创新产品的推出，美国运通从一家旅游代理公司进入到了特殊信用卡领域，针对消费者的旅游、餐饮、娱乐需求，发行一种可以延迟支付并获得相应折扣的“信用卡”。上世纪90年代，为了进一步拓展成长空间并获得相对稳定的收益来源，公司将信用卡的刷卡范围拓展到零售等日常消费领域，目前其签约厂商已基本覆盖了所有日常消费领域，成为一家专业化的信用卡银行。

　　不过，与一般信用卡银行不同，美国运通的信用卡更多具有Charge Card而非Credit Card特性。所谓Charge Card其实是信用卡的特殊品种，它与一般信用卡的最主要区别就在于贷款不能循环使用，即，当持卡人收到账单时，他必须全额偿付；而一般信用卡只要求持卡人偿还账单的一部分(最低偿还额)，并保持总信贷额不超过规定限制。与一般信用卡客户相比，美国运通信用卡的客户平均欠款(应收款)时间更短、周转率更高，从而使卡均贷款余额较少，利息收益也较低。美国运通主要赚取的是合作商家的返点收益——如果说MBNA和多数信用卡贷款银行是从下游消费者口袋里赚钱，那么，美国运通则是从上游厂商口袋里赚钱(见表2)。

　　上述模式被称为“以支付为中心的盈利模式”，其核心是刺激消费者购买(而不是贷款)，然后通过规模化的发卡量和大量客户消费信息为厂商提供有针对性的促销渠道，赚取厂商的返点收益。美国运通凭借其与大量厂商的结盟为大众消费者提供广泛的折扣优惠，以吸引更多持卡人和刺激消费，从而形成良性循环——增加的商家为消费者提供了更广泛的刷卡空间和优惠力度、吸引了更多客户，而更多的消费客户又反过来提高了美国运通对商家的吸引力和谈判地位，使其迅速实现商家和消费者两端的规模化发展。

　　依靠上述盈利模式创新，美国运通的卡均消费额远远超过了Visa和Master Card ——2005年美国运通的单卡消费额在2004年基础上再次提升10%，达到10445美元，超过Visa和Master Card4倍(见图4)，成为全球刷卡额最大的信用卡银行。正如公司管理层自己评述的，“运通是一个高效和有吸引力的市场平台，它为持卡人提高折扣价值，并推动商家业务的开展。”

　　美国运通的总盈利性资产回报率更高

　　以支付为中心的盈利模式决定了以返点收益为核心的收益结构。美国运通的刷卡额平均返点率在2.6%左右，即，消费者每刷卡消费100美元，美国运通就可以从商家处获得2.6美元的返点，以卡均消费额10445美元计算，运通平均从每张卡上可以获得250美元左右的返点收益，占总收益的50%左右；另有30%的收益来自于各种与信用卡相关的费用收益——平均每张卡每年的年费收益在35美元左右；剩余不到20%的收益来自于贷款利差。相比之下，“以贷款为中心”的MBNA，其利差收益的比例就要高得多了——MBNA85%的收益都来自于贷款(利息收益和证券化收益)，只有15%来自于费用收益(见图5)。

　　如果把返点收益和费用收益都归为不占用银行资本额的中间收益，那么，美国运通的中间业务收益比例更高，相应地，其盈利资产的回报率也更高。

　　美国运通通过对资产的节约也创造了更高的资产回报率。尽管美国运通的返点收益率(2.6%)没有MBNA的利差收益率(7.98%)高，单卡的盈利额也少——美国运通卡均税前收益63美元，而MBNA为130美元；但在“支付中心模式”下，美国运通客户的平均欠款期较短，卡内资产的周转速度很快，卡均余额更少——2004年，美国运通的卡均资产余额(Charge Card的应收款和Credit Card的贷款额加权平均)为1208美元，其中40%为应收账款；而同期美国信用卡行业的平均卡均资产余额为2580美元，是美国运通的两倍多；以刺激透支贷款为核心模式的MBNA，其卡均资产余额更高，达到3820美元，是美国运通的3倍多。

　　较少的回报与更少的资产配合，使美国运通信用卡业务的税前盈利资产回报率(税前收益/应收款与贷款之和)达到5.2%，比MBNA3.4%的回报率高出50%。综上，美国运通独特的盈利模式使它摆脱了传统信用卡银行的资本密集模式。通过经营模式的创新，变利差业务为中间业务，从而加速了资产的周转，减少了资金的占用，提升了公司实际控制盈利资产的回报率。在经营模式的较量中，美国运通的轻资产战略更胜一筹。