与之相比，尽管在证券化之前，美国运通实际控制的贷款(应收款)资产回报率高达5.2%，显著高于MBNA的实际控制资产回报率(3.4%)，但美国运通的资产(应收款和贷款)证券化比例仅为25%，显著低于MBNA。低比例的证券化意味着美国运通实际控制资产的回报率在进入资产负债表时仅被放大了1.35倍(1/(1-25.7%))，而MBNA是3.6倍。相应地，美国运通表内贷款资产的税前回报率在进入资产负债表时仅由5.2%上升到7%，低于MBNA的12.2%；而考虑其他资产、成本后的总资产回报率仅为3.2%，低于MBNA的4.3%——证券化以后，MBNA的表内资产回报率明显高于美国运通。

　　MBNA通过金融模式的创新，放大了“实际控制贷款(应收款)资产/表内贷款(应收款)资产”的杠杆，从而提高了表内资产的回报率，并能够以更少的资本支撑更大规模的资产和扩张。在表内资产回报率的较量中MBNA的金融模式更胜一筹。

　　发现更多形式的轻资产战略

　　除了美国运通“以支付为中心”的创新经营模式和MBNA“以证券化为核心”的创新金融模式，轻资产战略其实还有很多其他形式。

　　如，信息化系统对人力、场地等固定成本的替代与“轻化”。美国运通经过对网络工程的重新设计改造，节约了大量人力成本和场地成本，在2000-2005年间，尽管公司发行在外的信用卡数量由50万张上升到70万张，升幅接近40%，但其员工数量却从2000年的88900人下降到2005年的65800人，减少了25%(见图6)。即使剔除剥离金融咨询子公司(AEFA)的影响，美国运通信用卡部门的减员人数也在10~15%之间。网络化使人均工作效率提升了45%，再加上场地等其他成本的节约，在2001-2005年间，公司每年因网络流程改造所创造的成本节约都在10亿美元以上。

　　其实，MBNA也在努力减少自身在人员和网点上的投入，它通过借用与其建立合作关系的、分布在美国、英国和加拿大等地的15000家银行分支机构和5000家专业协会来发行MBNA品牌的信用卡，从而大大降低了自身的固定资产支出，实现了轻资产运营。

　　此外，花旗银行对其ATM机的证券化处理也是银行轻资产战略的经典——与一般理念中将贷款资产或应收款资产证券化出售的模式不同，花旗是将它的固定资产ATM机出售了——这部分资产虽然能够提供稳定回报，但是就单个机器而言，却缺乏成长性，还占用了不少资本，证券化后将回笼资金投资于更具成长性的业务上，无疑是花旗实现扩张、尤其是海外扩张的明智决策。

　　快速发展的中国内地信用卡市场

　　工商银行(5.45,-0.11,-1.98%)的牡丹信用卡(包括准贷记卡)到2006年底已发行1112万张，年消费总额达到1053亿元，同比增长50%以上；招商银行(18.81,-0.34,-1.78%)2006年底信用卡发行也超过1000万张，较上年增长100%以上，过去1年招行信用卡实现的人民币消费金额超过前三年总和，创下单月最高消费总额80亿元人民币的纪录，2007年公司更提出发卡量突破1500万张的计划；民生银行(12.54,-0.38,-2.94%)在信用卡市场上起步较晚，2005年6月才获批发行信用卡，2005年底发卡量达到10万张，2006年底突破100万张，日发卡量1700张；此外，兴业银行(32.02,-0.25,-0.77%)自2004年7月推出首张信用卡以来，到2006年底，发卡量也突破100万张；在2006年发卡量突破100万张的还有交通银行、广发银行等。